Istnieje wiele podejść do dekonstrukcji i kategoryzacji składowych obowiązków z zakresu konkretnej posady. Można je zilustrować trzema podstawowymi cechami pracy.
Praca powtarzalna a zmienna
Powtarzająca się praca często jest przewidywalna, rutynowa i określona przez zdefiniowane kryteria, podczas gdy bardziej zmienna praca jest nieprzewidywalna, zmienia się i wymaga adaptacyjnych kryteriów i reguł decyzyjnych.
Przykładowo, większość obowiązków analityków kredytowych jest powtarzalna. Gromadzą oni i syntetyzują podobne dane dla każdej aplikacji kredytowej. Szukają takich samych znaków ostrzegawczych w każdym zbiorze danych klientów, które są wyciągane z zapisów bankowych, danych agencji ratingowej, zapisów rządowych i mediów społecznościowych. Zasadniczo, powtarzające się obowiązki są bardziej zgodne z automatyzacją z dobrze ugruntowanymi rozwiązaniami, takimi jak Robotic Process Automation (RPA). RPA może wykonywać takie analizy aż 15 razy szybciej, prawie bez błędów.
Z drugiej strony praca konsultanta HR jest bardzo zmienna. Każda sytuacja klienta jest inna, a każdy problem jest wyjątkowy. Konsultanci HR pracują z zestawem narzędzi analitycznych, ramami zarządzania zmianami i technikami projektowania procesów, które muszą być dostosowane do diagnozy unikalnych problemów i rozwiązań. Takie prace są generalnie mniej podatne na automatyzację, ale postępy w automatyzacji kognitywnej mogą zautomatyzować niektóre zadania analityczne lub „nauczyć się” z poprzednich zleceń klientów.
Praca niezależna versus interaktywna
Niezależna praca wymaga niewielkiej lub zerowej współpracy czy komunikacji z innymi, podczas gdy praca wykonywana interaktywnie wymaga większej współpracy i komunikacji z innymi oraz opiera się na empatii i umiejętnościach komunikacyjnych.
Księgowi przygotowujący raporty ustawowe dla organów regulacyjnych za pomocą zalecanych wzorów i zasad decyzyjnych wykonują przede wszystkim niezależną pracę. Mogą zbierać dane z różnych źródeł, syntetyzować swoje wyniki, stosować akceptowane narzędzia analityczne i tworzyć raporty z ich wynikami, bez konieczności angażowania się w kontakt z inną osobą. Większa część tej pracy jest kompatybilna z automatyzacją przy użyciu dobrze ugruntowanych metod. Na przykład RPA mogłaby zbierać informacje i syntezę, podczas gdy sztuczna inteligencja mogłaby wykonywać większość analiz i generować określone podstawowe raporty.
Natomiast agent call-center wykonuje pracę interaktywną, dopasowując swoją pracę do unikalnych emocji, potrzeb i stylu komunikacji każdego rozmówcy. Praca interaktywna jest generalnie mniej zgodna z automatyzacją, ale postępy w sztucznej inteligencji i w sensorach są na tyle duże, że mogą one wykryć emocje osoby dzwoniącej i przeanalizować wniosek przekazany pracownikowi call-center, który dostarczy mu istotne informacje jak lepiej obsłużyć rozmówcę, z większą empatią i troską.
Praca fizyczna a umysłowa
Praca fizyczna to praca, która ma przede wszystkim charakter manualny, wymagająca manualnej zręczności i często siły, podczas gdy praca umysłowa wymaga zdolności kognitywnych.
Praca montera na linii produkcyjnej jest pracą fizyczną. Monter może zbierać różne części, spawać je razem, sprawdzać pracę i przenosić gotowy produkt do innej części fabryki. Taka praca dobrze nadaje się do robotyki społecznej lub opartej na współpracy, która jest wynikiem połączenia sztucznej inteligencji, czujników i sprzętu mobilnego. Robot współpracujący mógłby zbierać i przesuwać części i spajać je z taką precyzją, która znacznie przekraczałaby umiejętności ludzkiej istoty. Z drugiej strony, praca umysłowa księgowego, jak opisaliśmy w powyższej sekcji, często może być zastąpiona lub wzmocniona przez RPA lub automatyzację poznawczą.
Mając na uwadze te trzy kategorie, firmy mogą lepiej zrozumieć pracę, którą rozważają poddać automatyzacji, oraz mogą przeanalizować to jak specyficzne posady dzielą się na poszczególne obowiązki i zadania.
Następnym krokiem jest zadanie sobie pytania: czy te prace, o których myślimy, mogą być zautomatyzowane, technicznie rzecz biorąc? Czy te obowiązki składają się na jedną pracę, a jeśli tak, to czy można je oddzielić od siebie minimalnym uszkodzeniem? Jaki jest przewidywany zwrot z automatyzacji pod względem wydajności, szybkości, możliwości, kosztów, ryzyka itp.? To tylko kilka pytań, które firmy muszą sobie zadawać, i tylko część pełnej strategii automatyzacji. Dzięki tym pytaniom można uniknąć traktowania wszystkich prac jako takich samych i równie uprawnionych do automatyzacji. Niektóre zadania są trudniejsze do zautomatyzowania niż inne i – co równie ważne – niektóre prace mają sens jako jedna posada, a niektóre prace można podzielić na różne zadania.
Tłumaczenie artykułu:
„How to Break Down Work into Tasks That Can Be Automated”
Autorzy: Ravin Jesuthasan, John Boudreau
Żródło:https://hbr.org/2019/02/how-to-break-down-work-into-tasks-that-can-be-automated
