W praktyce jednak, wielu menedżerów czuje niewygodę na myśl o tym etapie rozmowy podsumowującej. Wielu zaś nie ma żadnych obaw i z przekonaniem „przepisuje” pracownikowi udział w szkoleniu, zwalniając siebie z czynnego udziału w rozwoju pracownika. Moje spostrzeżenia poparte wieloletnim doświadczeniem zawodowym wskazują, że wielu menedżerów omija tę część rozmowy okresowej, bo nie wie jak to zrobić. Wielu menedżerów jest początkujących w swojej roli, wielu nie przeszło stosownego szkolenia jak rozmawiać o kompetencjach, wielu w ogóle nie widzi takiej potrzeby. Ważne są przede wszystkim cele i najważniejsze by były zrealizowane. Gorzej gdy nie są zrealizowane, lub są, ale nie do końca tak, jak tego oczekuje menedżer. Wtedy należałoby się pochylić nad kompetencjami i dotrzeć do istoty, czego w kompetencjach pracownika zabrakło, aby cele zostały dowiezione?
Bywa też tak, że pracownik marzy o awansie lub zmianie stanowiska. Opierając się na swoich wyobrażeniach, czasami nie do końca rzeczywistych twierdzi, że jest gotów na awans lub, że byłby świetny na stanowisku X. Takie sytuacje nieodmiennie wzbudzają zakłopotanie u menedżera i jakże często pierwsza myśl, jaka przychodzi menedżerowi do głowy, to: „pracować mu się nie chce”.
Jak oswoić taką sytuację? Jak pomóc pracownikowi spojrzeć najbardziej obiektywnie, na ile jest to możliwe? Na jego kompetencje, dalszą drogę zawodową, na jego gotowość do zmiany?
I znowu wracamy do zagadnienia jak rozmawiać z pracownikiem o kompetencjach? Jak przeprowadzić konstruktywny feedback rozwojowy? Jak odbyć rozmowę tak, aby niczego nie zgubić? Najprościej jest przeprowadzić rozmowę według zaplanowanego modelu. W literaturze i praktyce funkcjonuje kilka takich modeli, dość podobnych do siebie i różniących się jedynie szczegółami. Moim zdaniem metodą najpełniejszą i zawierającą wszystkie potrzebne elementy jest feedback wg modelu „kwadrat w kwadracie”. Pozwala on połączyć rozmowę o kompetencjach w odniesieniu do konkretnych działań pracownika, trudności i sukcesów, które w efekcie doprowadziły go, lub nie, do realizacji celów. Oznacza to, że na menedżerze spoczywa odpowiedzialność bieżącego zbierania „materiału dowodowego” w postaci monitorowania zdelegowanych pracownikowi zadań, śledzenia jego poczynań, obserwacji jak radzi sobie z problemami, jak uczy się na błędach, jak poprawia swoje wyniki czy współpracę. Wydaje się, że to nic nadzwyczajnego, ot dzień jak co dzień każdego menedżera. Tymczasem znając realia pracy w wielu organizacjach, wiemy, że takie współuczestniczenie w życiu pracownika, bywa czasem trudne. Jak zapewnić pracownikowi optymalny poziom wsparcia i monitoringu zadań, to temat na kolejny artykuł. Dla skorzystania z tej techniki feedbacku, jak i każdego innego rodzaju feedbacku, niezbędne jest posiadanie wiedzy o tym jak pracuje pracownik i od tego należy zacząć.
Feedback wg modelu „kwadrat w kwadracie” nadaje strukturę rozmowie o rozwoju pracownika, poprzez przejście 5 kolejnych kroków – punktów w rozmowie, tak jak widzi to menedżer.
Schemat rozmowy prezentuje poniższy rysunek:
Należy pamiętać, że feedback jest udzielany przez przełożonego, czyli punktem wyjścia jest to, jak przełożony postrzega pracownika. Jest to obserwacja subiektywna i należy pamiętać, że pracownik może mieć w danej sprawie zupełnie inne zdanie. Nie polemizujemy z pracownikiem, lecz poznajmy jego punkt widzenia. Warto, podkreślać subiektywność naszej oceny poprzez używanie zwrotów:
„Moim zdaniem …”, „Tak, jak ja to widzę …”, „Z mojego punktu widzenia …”, „Moje spostrzeżenia są takie …”, „Według mnie…”.
Drugą istotną kwestią jest to, że rozmowa jakkolwiek traktująca o wydarzeniach przeszłych, ma na celu doprowadzić do sformułowania planu przyszłych działań rozwojowych. Wszystko więc o czym będzie mowa, należy odnosić do tego, jaki to ma wpływ na przyszłość zawodową pracownika. Rozmowę dobrze jest zacząć od mocnych stron pracownika, a więc od środka kwadratu.
1 KONTUNUUJ (Rób tak dalej)
Punkt pierwszy rozmowy to skupienie się na tym co pracownik robi dobrze. Jakie są jego mocne strony i warto, aby kontynuował swoje działanie w dotychczasowym kształcie.
Feedback od przełożonego mógłby brzmieć następująco:
Na spotkaniu z Działem X zaprezentowałaś wnikliwą i trafną analizę naszej sytuacji rynkowej. Ja byłem bardzo zadowolony, a i inni z uznaniem ją przyjęli. Chciałbym, abyś nadal robiła równie trafne i czytelne dla odbiorców analizy. To w znaczący sposób pokazuje twoje kompetencje w zakresie analizy i prezentacji wyników i w moim odczuciu pozwoli na dalszy rozwój tych kompetencji ze względu na różnorodność zagadnień, jak i odmienne oczekiwania odbiorców.
Przykładów działań, które powinny być kontynuowane na dotychczasowym poziomie może być oczywiście więcej.
2. START (Zacznij robić)
Kolejny punkt rozmowy, to zwrócenie pracownikowi uwagi na to czego nie robi, a zdaniem menedżera, powinien to robić.
Spójrzmy na przykład:
W swojej pracy z zespołem nie wykorzystujesz wszystkich możliwości. Z moich obserwacji wynika, że zadania delegujesz osobom samodzielnym i doświadczonym, zaś nie delegujesz pracownikom niedoświadczonym. Martwi mnie to, gdyż sama się przepracowujesz a młodym pracownikom nie dajesz szansy na nauczenie się nowych umiejętności. Może warto byłoby abyś zaczęła angażować także pracowników niesamodzielnych? W ten sposób rozwiniesz kompetencję delegowania i monitorowania zadań.
3. STOP (Przestań robić)
Trzecim elementem układanki jest omówienie działań, które pracownik wykonuje, a nie są one efektywne, opłacalne, szkodzą jemu lub zespołowi.
Oto przykład:
W naszym zespole wszyscy pracujemy na wspólny sukces. Współpraca w zespole to nasza kluczowa kompetencja. Składa się na nią między innymi życzliwość w kontaktach z członkami zespołu i pomaganie innym. Tymczasem obaj pamiętamy te sytuację, gdy odmówiłeś pomocy w naprawie usterki w maszynie, choć miałeś na to czas i potrzebne umiejętności. Bardzo źle wpłynęło to na atmosferę w zespole. Warto, abyś zarówno dla dobra zespołu, jak i dla siebie samego zmienił swoją postawę.
4. RÓB WIĘCEJ
Czwartym punktem rozmowy jest skupienie się na tych zadaniach pracownika, których powinien wykonywać więcej niż dotychczas. Zintensyfikowanie działań w jakimś obszarze, zwiększenie częstotliwości jest bowiem opłacalne z punktu widzenia rozwoju jego kompetencji.
Przykład:
Zwróciłem uwagę, że w okresie, o którym rozmawiamy, zacząłeś stosować narzędzia ciągłego doskonalenia. To duży krok naprzód i bardzo mnie to cieszy. Dotychczas wykonane przez Ciebie raporty są poprawne i służą innym. Dzięki nim błędy nie są powtarzane i wdrożyliśmy jedno usprawnienie. Zależy mi abyś stosował narzędzia ciągłego doskonalenia zawsze gdy sytuacja tego wymaga. W ten sposób rozwiniesz kilka kluczowych dla nas kompetencji: reagowanie na nieprawidłowości, dzielenie się wiedzą i współpracę w zespole.
5. RÓB MNIEJ
Ostatnim punktem rozmowy jest skupienie się na tych działaniach i zachowaniach pracownika, których powinien wykonywać mniej niż dotychczas. Zmniejszenie ilości działań w jakimś obszarze, jest bowiem opłacalne z punktu widzenia rozwoju jego kompetencji.
Oto przykład rozmowy z kierownikiem liniowym:
Obserwowałem Cię jak, pracujesz ze swoim zespołem i z moich obserwacji wynika, że bardzo starasz się, aby wspierać swój zespół. Zależy ci na tym, aby nauczyć ich samodzielności i szybkiego reagowania w nagłych sytuacjach. Zauważyłem również, że wykorzystujesz swoje bogate doświadczenie i udzielasz porad swoim pracownikom. Tymczasem chciałbym, abyś dawał im przestrzeń do samodzielnego wymyślenia rozwiązań, w ten sposób nauczysz ich samodzielności, na której Ci zależy. Zależy mi, abyś w mniejszym stopniu podsuwał im gotowe pomysły, nie podawał swoich recept, wtedy gdy jest szansa na to, że pracownik poradzi sobie sam.
Zaprezentowany feedback wg modelu „kwadrat w kwadracie” jest sposobem na uporządkowanie rozmowy o kompetencjach pracownika. Może to być to rozmowa okresowa lub podsumowująca jakiś etap pracy. Może być to także rozmowa o rozwoju w ramach realizowanej przez pracownika ścieżki rozwoju. Kontekstów użycia zaprezentowanego modelu może być wiele. Trzeba pamiętać, że jak każdy feedback, jest on dawany przez jakąś osobę (zwykle przełożonego) jakiejś osobie (zwykle pracowników), jest więc obarczony subiektywizmem postrzegania zarówno jednej jak i drugiej strony. Pamiętajmy, że jego celem jest pomoc pracownikowi w realizowaniu jego ścieżki rozwoju i nie może się przemienić w emocjonalną wymianę sprzecznych zdań.
