Polski zarząd niewiele się zmienił przez ostatnie lata. Pojawiła się tylko jedna osoba reprezentująca interesy nowych właścicieli. Jej zadaniem było doprowadzić do szybkiej unifikacji ze standardami holdingu. Sprawy pracownicze, socjalne pozostawiono w rękach dotychczasowego prezesa. Jego styl kierowania polegał na sprawowaniu osobistej kontroli nad poszczególnymi działami poprzez sterowanie dostępem do informacji, nastawianiu zespołów do rywalizacji oraz dbaniu o wewnętrzne interesy wybranych działów. Takie postępowanie powodowała wiele nieporozumień i konfliktów wśród kadry zarządzającej. W sytuacjach największego napięcia prezes nie zajmował żadnego stanowiska pozostawiając zespołowi managerów decyzję o rozwiązaniu problemów. Ta postawa wpływała na niski poziom współpracy, brak zaufania w grupie zarządzającej oraz unikanie odpowiedzialności. Powszechnym było szukanie kwitów oraz potwierdzeń tak, aby nikt z formalnego punktu widzenia nie mógł zarzucić źle wykonaną pracę. Łatwo się domyśleć jaka dezinformacja i bałagan komunikacyjny panował wśród pracowników.
W czasie warsztatów zespół opisywał swoją dotychczasową firmę. Zauważył, że było w niej nie tylko trudno, bezproduktywnie i konfliktowo, ale także twórczo, niekiedy wspierająco. Dużym odkryciem dla większości była ogromna siła i doświadczenie merytoryczne, które jako zespół posiadają. Sytuacja uległa zmianie, gdy miejsce dotychczasowego prezesa zajęła nowa osoba. Charakteryzowało ją bardzo mocne nastawienie na współpracę, budowanie zaufania oraz porozumienie. W krótkim czasie pojawiła się także rola HR Managera. Jego głównym zadaniem było stworzenie silnego, jednomyślnego zespołu, który będzie zdolny do współpracy. HR Manager przygotował dwuletni program rozwojowy dla top managerów oraz kierowników niższego szczebla. Do współpracy zaprosiła trenerów biznesu zajmujących się zmianami w organizacji.
Jednym z elementów zmiany były działania rozwojowe, które zostały skierowane do najwyższej kadry. Trenerzy zaprosili zespół na spotkania moderowane (diagnozowanie potrzeb) w zakresie wzajemnych potrzeb członków zespołu. Celem było rozpoznanie problemów, z jakimi top management borykał się na co dzień. Zostało zdiagnozowane: brak zaufania i chęci porozumienia, unikanie komunikowania spraw trudnych, zamiatanie konfliktów pod tzw. „dywan”, opór i sprzeciw wobec odmiennych punktów widzenia. Kiedy trenerzy zapytali co zespół chce mieć w zamian, padły następujące odpowiedzi: chcemy sobie ufać, współpracować, szukać najlepszych rozwiązań dla firmy, zapomnieć o urazach z przeszłości.
Trenerzy przedstawili swoje wnioski i rekomendacje nowemu Prezesowi oraz HR Managerowi. Zaproponowali szereg warsztatów, rozłożonych w czasie (rok), opartych o coaching zespołowy. Teza jaką postawili była następująca: sposób prowadzenia zespołu przez poprzedniego Prezesa powodował ukształtowanie się w zespole postaw dziecka, które oddaje odpowiedzialność za okoliczności w jakich żyje oraz unika konsekwencji podejmowanych działań. Dlatego zespół odrzucał chęć przyjęcia większej odpowiedzialności, ponieważ wcześniej była to postawa nieznana w organizacji. Dodatkowo zespół znajdował się w fazie zależności, czyli wszystkie rozwiązania jakie były możliwe znajdowały się poza ich zasięgiem - w rękach wszechmocnego (ich zdaniem) byłego Prezesa. Celem warsztatów team coachingowych było pożegnanie dotychczasowych praktyk oraz zbudowanie nowych nawyków działania na bazie solidnych fundamentów. Trenerzy zaproponowali, aby warsztaty miały charakter coachingu zespołowego. Wykorzystując taką formę prowadzenia zajęć uczestnicy mają możliwość doświadczać, poszukiwać odpowiedzi, odnajdywać rozwiązania, które będą efektywne dla całego zespołu. Coaching zespołowy jest procesem, który dzieje się w czasie zajęć oraz po nich. Dlatego ważne jest umiejętne prowadzenie i towarzyszenie zespołom, które przechodzą zmianę.
Dlaczego praca z wykorzystaniem coachingu jest efektywna? Po pierwsze coaching zawsze oparty jest o cele i efekty. Zatem możliwe jest bardzo precyzyjne zmierzenie czy to czego zespół się spodziewa jest możliwe do zrealizowania i po czym pozna, że realizuje dobry scenariusz. W dalszej konsekwencji może ten model przenieść do życia zawodowego.
Po drugie coaching nie narzuca rozwiązań. To zespół poszukuje takich działań, postaw, podejmuje takie decyzje, które są dobre z zespołowego punktu widzenia. Zadaniem trenera - coacha jest prowadzić grupę za pomocą technik oraz odpowiednio dobranych narzędzi.
Po trzecie coaching bazuje na osobistej motywacji i zasobach członków zespołu. Grupa o tyle pracuje efektywnie o ile angażuje do tego siebie. Trener ma tę zależność uwypuklić, pokazać i dać grupie zdecydować w jaki sposób chcą osiągnąć to co sobie wyznaczyli.
Top management przyjął zaproszenie z nadzieją na nowe otwarcie. Pierwszy warsztat trwał trzy dni. Ważnym elementem zmiany było skruszenie starego nawyku działania (faza rozmrożenia według Kurta Lewina), odnalezienie w drodze eksperymentów efektywnych postaw i zachowań (faza zmiany) oraz świadomych decyzji jak postępować w przyszłości (faza zamrożenia). Rola coachów była jasno określona: Wy tworzycie i bierzecie odpowiedzialność za swoje odkrycia i decyzje, my Wam towarzyszymy w zmianie wspierając doświadczeniem i dostarczając odpowiednich narzędzi (technik i umiejętności) do działania w nowy sposób.
W czasie warsztatów zespół opisywał swoją dotychczasową firmę. Zauważył, że było w niej nie tylko trudno, bezproduktywnie i konfliktowo, ale także twórczo, niekiedy wspierająco. Dużym odkryciem dla większości była ogromna siła i doświadczenie merytoryczne, które jako zespół posiadają. Zajęcia były także okazją do rozmawiania ze sobą w inny, „dorosły” sposób (jedna z postaw według Erica Berne`a) używając argumentów i faktów zamiast manipulacji. Niektórzy managerowie rozmawiali ze sobą w ten sposób po raz pierwszy w swojej karierze. Wreszcie zespół w końcowej fazie warsztatu przygotował plan działania dla siebie jako nowego zespołu. Wiele pomysłów zostało spisanych i zaplanowanych do realizacji w ciągu następnych miesięcy.
Warsztaty zakończyły się deklaracją otwarcia na nową jakość współpracy. Proces zmiany dopiero się rozpoczął. Coaching zespołowy efektywnie będzie te zmiany wspierał.
